Наиболее сильной стороной в управлении Проектами и мероприятиями среди всех опрошенных НКО является логическая связанность и подчиненность проектов достижению миссии и целей НКО (86%), а также наличие четкого измеряемых целей и календарного плана (81%). Также сильной стороной является отсутствие «стеклянного потолка» для предложения новых идей, то есть организации открыты к предложениям со стороны сотрудников и готовы их реализовывать (75%).

Существенно реже встречается использование новых подходов в решении социальных проблем (49%) – организации предпочитают использовать проверенные и зарекомендовавшие себя подходы. У этого ограничения есть два следствия. С одной стороны, использование зарекомендовавших себя подходов положительно влияет на устойчивость работы НКО. С другой – ограничивает потенциальные эффекты от внедрения социальных инноваций.

Если сравнивать практики управления проектами в НКО, отличающихся по размеру, то статистически значимая разница присутствует только в одном аспекте. Небольшие НКО оказались менее открытыми к инициативе сотрудников по предложениям и запуску новых проектов, чем средние организации. Это может указывать, во-первых, на нехватку или отсутствие в небольших НКО других сотрудников кроме руководителя, а, во-вторых, на приоритетную роль руководителя в разработке новых проектов и мероприятий.

Говоря об отдельных характеристиках проектов и мероприятий НКО, мы замеряли число благополучателей, которым организации оказывают платные или бесплатные услуги. Медианное (серединное значение, делящее всю совокупность ответов на равные части) число благополучателей равно 500.

Большинство некоммерческих организаций оказывают услуги бесплатно (89%), а треть – оказывает платные услуги (34%), вместо или наряду с оказанием бесплатных услуг. В общей выборке только 11% не оказывают услуг населению.

Невысокое значение показателя Сотрудники указывает на довольно слабую формализацию и разработанность системы управления работы с персоналом в НКО. Судя по полученным данным, менеджменту человеческих ресурсов уделяется в целом меньшее внимание, чем, например, управлению проектами, и это является организационной слабостью сектора в целом.

Единственной сильной стороной опрошенных организаций в целом, является стабильный коллектив НКО (70%). В некоммерческих организациях редко встречается достойная оплата труда в соответствии с квалификацией сотрудника (32%), открытый и равный найм новых сотрудников (39%) и оценка персонала с обратной связью по ее результатам (39%). Проблема профессионального или эмоционального выгорания сотрудников также указывает на слабость системы управления сотрудниками. Почти половина НКО (46%) отмечает, что выгорание сотрудников присутствует в их организации и эта проблема актуальна. Однако профессиональное и эмоциональное здоровье коллектива необходимо для организационной устойчивости и развития организации в целом.

Анализ управления сотрудниками в небольших, средних и крупных НКО показывает статистически значимые отличия. В крупных организациях управление сотрудниками развито в среднем лучше, чем в средних или небольших НКО. Небольшие организации значительно реже нанимают сотрудников, используя процедуры открытого и равного найма, заметно меньше поощряют заслуги сотрудников и предоставляют им возможности карьерного роста и развития, а также меньше внимания уделяют горизонтальным профессиональным коммуникациям и накоплению общего знания. Ожидаемо, что и оплата труда в крупных НКО больше соответствует уровню достойной оплаты и квалификации сотрудников, чем в небольших НКО. Все перечисленное указывает на факторы, которые ограничивают рост организаций и препятствуют развитию небольших НКО.

Другой важный компонент низкой устойчивости НКО по показателю Сотрудники – их профессиональное и эмоциональное выгорание. Интересно, что в небольших организациях в среднем чаще встречается эта проблема, чем в средних или крупных. Это может быть связано с перегрузками сотрудников, отсутствием разделения труда, нехваткой ресурсов и большим объемом текущих дел, не соответствующих реальным возможностям организации. В результате это может препятствовать системному изменению ситуации и развитию организации.

Общий уровень работы с волонтерами статистически значимо отличается у организаций разного размера и в среднем выше у крупных, чем средних и небольших организаций. Главным образом отличия достигаются за счет наличия или отсутствия разработанного плана по работе с волонтерами и системы мотивации.

Наиболее сильной стороной данного показателя среди опрошенных некоммерческих организаций является материально-техническая база НКО. К слабым сторонам можно отнести аспекты, характеризующие финансовую обеспеченность НКО, а также финансовое планирование и учет. Эти сферы нуждаются в дополнительном внимании со стороны организаций.

Значение субпоказателя Материально-техническая база (3,70) указывает на достаточно высокую материально-техническую обеспеченность опрошенных НКО. Более чем две трети организаций (69%) располагают необходимой для работы офисной техникой, 55% – нужным им программным обеспечением. Более половины опрошенных НКО (54%) считают, что помещение, в котором они работают, отвечает их потребностям. Более крупные по размеру НКО выше оценивают уровень своей обеспеченности материально-техническими ресурсами.

Согласно результатам опроса, 4 организации из 5 так или иначе располагают помещением для работы. У большинства НКО помещение находится в возмездной (40%) или безвозмездной (37%) аренде. 7% организаций имеют помещение в собственности. Не имеет помещения для работы почти каждая пятая опрошенная организация.

Значение субпоказателя Финансовая обеспеченность (2,87) указывает на довольно слабую обеспеченность опрошенных НКО финансовыми ресурсами и их низкую финансовую устойчивость. Лишь 39% НКО оценивает свои источники финансирования как диверсифицированные, 37% НКО обладает финансовым резервом для работы в течение как минимум трех месяцев, 29% хватает имеющихся ресурсов для текущей работы. Полученные результаты говорят о том, что вопросы, касающиеся финансирования деятельности организации, являются организационной слабостью сектора в целом.

Ожидаемо, что наиболее крупные организации с большим объемом бюджета и штатом сотрудников обладают более высоким уровнем финансовой обеспеченности, чем небольшие и средние НКО. Это проявляется во всех рассматриваемых аспектах, в том числе в уровне диверсификации источников финансирования НКО, наличии финансового резерва для работы, достаточности финансовых ресурсов в целом. Исключением является лишь отсутствие различий в уровне диверсификации источников финансирования у крупных и средних НКО.

Самым распространенным источником финансирования опрошенных НКО в 2020 году стали Президентские гранты – их получали более половины организаций (50%). Среди других внешних источников финансирования распространены денежные поступления от коммерческих организаций (39%), массовые денежные пожертвования населения (32%), денежные поступления/ гранты от других НКО, фондов (32%), субсидии, гранты от региональных органов власти (27%). Также многие НКО опираются на внутренние источники финансирования, в том числе на доходы от реализации услуг (товаров), взносы учредителей или собственников, а также личные средства членов, сотрудников, учредителей, не являющиеся взносами. Реже всего в данном контексте упоминались доходы от контрактов по госзакупкам (6%) и денежные поступления от зарубежных доноров (8%).

Помощь от физических лиц в том или ином виде получают более чем три четверти опрошенных НКО. В первую очередь, это финансовая поддержка в разных формах – через банковские карты, Apple Pay, Google Pay на сайте (37%), кассу банка, квитанцией (29%), фандрайзинговые и краудфандинговые платформы (28%), ящики для пожертвований (19%), виртуальные кошельки (18%), sms пожертвования (17%). Каждая пятая НКО принимает помощь от физических лиц в виде вещей, одежды, продуктов, предметов гигиены. Лишь незначительная часть опрошенных организаций использует такие неодобряемые в некоммерческом секторе каналы как сбор средств на личные банковские карты руководителей и сотрудников (5%) и сбор денег представителями организации на улице или в транспорте (1%).

Относительно сильной стороной субпоказателя Финансовое планирование и учет среди опрошенных НКО является распространение практики оценки финансовой эффективности НКО (49%). Что касается слабой стороны субпоказателя Финансовое планирование и учет, то она отражается в вопросах, связанных с планированием и организацией фандрайзинга. Лишь в 20% НКО есть детальный фандрайзинговый план и только в 13% НКО расходы на фандрайзинг заложены в бюджет организации.

В целом, показатель Финансовая устойчивость демонстрирует высокий уровень различий и неравенства между небольшими, средними и крупными НКО. Крупные организации имеют на 1,3 балла выше оценку данного показателя, чем небольшие, и на 0,6 балла выше, чем средние НКО. С одной стороны, такой результат ожидаем. Однако небольшие и средние организации на своем уровне и при своих масштабах так же могут обладать высокой финансовой устойчивостью, если будут иметь диверсифицированный бюджет и управлять фандрайзингом.

У опрошенных НКО в целом средний уровень коммуникационной активности, что достигается преимущественно за счет наличия социальных сетей и сайта. Опыт партнерства с другими некоммерческими организациями, органами власти разных уровней, местным сообществом и СМИ находится на чуть более низком уровне.

К относительно слабым сторонам субпоказателя Коммуникационная активность можно отнести коммуникационную стратегию, позволяющую обеспечить наиболее точное позиционирование организации в публичном поле и сформировать устойчивый образ среди целевых аудиторий. Такая стратегия есть у 46% опрошенных НКО. Более проблемной стороной является планирование кризисных коммуникаций по реагированию на негативную информацию, в том числе в интернете (26%).

Публикация детализированного финансового отчета вносит вклад в формирование имиджа открытой и прозрачной НКО, застуживающей доверия ключевых аудиторий. К самым распространенным статьям расходов, которые указывают организации, публикующие финансовые отчеты, относятся расходы на реализацию программ, проектов, мероприятий (не включая заработные платы) (57%) и расходы на оплату труда (41%). Реже всего НКО в финансовых отчетах указывают рекламные расходы и расходы на фандрайзинг.

Исследование показало трех основных партнеров НКО по взаимодействиям, совместным мероприятиям и проектам. Опрошенные организации высоко оценивают уровень взаимодействия с другими НКО (69%), местным сообществом (55%) и органами власти (54%). Наиболее проблемной стороной является партнерское взаимодействие с коммерческими компаниями (34%).

Уровень развития партнерских взаимодействий заметно отличается между крупными и небольшими НКО. У первых существенно больше развиты совместные проекты с бизнесом и СМИ, выше представленность НКО в информационном поле. Партнерские проекты с другими НКО также являются сильной стороной крупных НКО чаще, чем небольших организаций.

Что касается репутационного ресурса НКО, то заметная часть НКО декларирует различные формы участия в профессиональном сообществе. Так, в 4 из 5 НКО руководители или сотрудники периодически выступают в качестве экспертов на различных мероприятиях, примерно в половине НКО руководитель и/или сотрудники входят в состав рабочих групп при органах власти разного уровня (51%), состоят в профессиональных ассоциациях, в том числе международных (46%), столько же организаций имеют опыт победы в конкурсах профессиональных достижений (46%). В четверти опрошенных некоммерческих организаций либо сам руководитель является известным/ медийным лицом (26%) или медийные лица, лидеры мнений принимают участие в работе НКО (26%).

В целом опрошенные некоммерческие организации выше, но тем не менее достаточно низко, оценивают свои возможности оказывать влияние на происходящее в некоммерческом секторе, в социальной и общественной сфере на муниципальном (39%) и региональном (36%) уровне. Значительно ниже опрошенные НКО оценивают свои возможности адвокации на федеральном уровне (17%).

Небольшие организации в целом оценивают свои возможности повлиять на происходящее на муниципальном уровне не ниже, чем средние и крупные НКО. Однако на более высоком региональном и федеральном уровне это разница становится заметной.

Низкий показатель Адвокация, вероятно, связан с высокой загрузкой основной деятельностью и прямой помощью благополучателям. Это занимает основное время в деятельности организаций, которые по большей части являются сервисно-ориентированными. С другой стороны, в некоммерческом секторе в целом отсутствует норма разговора об институциональном воздействии и влиянии на принятие решений. Ряд экспертов выражает мнение, что реальный эффект деятельности НКО может быть значительно выше, чем его оценили сами организации.

Полученные результаты свидетельствуют о достаточно тревожной ситуации в НКО в целом. Несмотря на то, что на уровне деклараций, НКО утверждают, что принимают в расчет наличие возможных внешних и внутренних рисков и стараются их минимизации (80%), практически половина опрошенных говорит о нехватке финансовых ресурсов для текущей работы (48%) и об отсутствии необходимого числа сотрудников (44%).

Наиболее значимыми факторами, снижающими уровень рисков в НКО, является стабильный коллектив (70%) и хорошо выстроенные внутренние коммуникации (69%). Ситуация дефицита двух основных компонент деятельности любой организации – финансов и сотрудников – может подорвать долгосрочную устойчивость, даже несмотря на то, что сейчас НКО декларируют стабильность коллектива или то, что многие организации работают нерегулярно и на волонтерских началах.

С конкретными внешними рисками сталкивалась относительно небольшая доля НКО. Чаще всего это были штрафы, негативные публикации в социальных сетях и судебные дела.

Организации должны понимать, как реагировать на такие внешние угрозы и иметь план ответных действий и коммуникаций. При этом, как показывают данные и оценки экспертов, предупреждение и работа с рисками – это слабая сторона некоммерческого сектора. Эксперты скорее отмечают, что понятие рисков практически не вписано в управленческую повестку НКО и в редких случаях даже в крупных НКО можно встретить выстроенную систему риск-менеджмента.

Опрошенные НКО декларируют достаточно высокий уровень Открытости изменениям. Они приветствуют новые идеи и предложения (89%), которые инициируют не только руководители, но и сотрудники (77%). Это не только позволяет расширить линейку реализуемых проектов и мероприятий, но и повышает чувство сопричастности к общему результату.

• Организационная культура (4,15). В большинстве опрошенных НКО сотрудники разделяют общие ценности и убеждения, в организациях налажена четкая система коммуникации, постановки задач и обратной связи между сотрудниками и руководителями.

• Проекты и мероприятия (4,11). Проекты в НКО логически связаны между собой и с достижением основной миссии организации, по ним имеется календарный план и четкий набор измеримых целей. Также НКО ведут управленческий учет для более оптимального перераспределения поступлений и расходов между проектами и мероприятиями.

• Открытость изменениям (4,02). Опрошенные НКО приветствуют и реализуют новые идеи и предложения, которые инициируют не только руководители, но и сотрудники.

• Стратегия и планирование (3,91). Большинство НКО имеют миссию, которая отражает их цели и ценности, опрошенные декларируют учет рисков в своей работе. Негативным фактором является недостаточная ориентация на стратегию развития организации.

• Внешние коммуникации (3,62). Опрошенные организации широко представлены в интернете, в том числе в социальных сетях. Сильной стороной НКО является достаточно высокая открытость и прозрачность работы, что проявляется в публикации публичных годовых отчетов и финансовых отчетов. Ограничивает развитие внешних коммуникаций слабое планирование кризисных коммуникаций. Наряду с высоким уровнем партнерства НКО с органами власти, фиксируется низкий уровень партнерского взаимодействия с коммерческими компаниями.

• Управление организацией (3,57). Сильной стороной является наличие четкой понятной структуры организации, которая позволяет эффективно достигать поставленных целей, а также – делегирование задач и ответственности за их исполнение сотрудникам. Наиболее слабой стороной является нехватка сотрудников.

• Оценка и мониторинг (3,56). Больше всего распространены оценка качества услуг и сбор обратной связи от благополучателей, проведение мониторинга и оценки реализуемых проектов, использование данных для оперативного и стратегического управления. Наименее развиты сферы оценки волонтеров и сотрудников.

• Волонтеры (3,33). Относительно невысокое качество управления и организации работы с волонтерами связано с недостаточной интеграцией волонтерских мероприятий в общую систему планирования и оценки организации. При этом процесс рекрутинга и входного обучение волонтеров имеется у большинства опрошенных НКО, работающих с волонтерами.

• Сотрудники (3,30). Несоответствие оплаты труда уровню квалификации, недостаточная развитость практик открытого и равного найма, невнимание к оценке персонала и проблема выгорания сотрудников негативно влияют на уровень организационного развития НКО. Небольшие организации в целом больше подвержены данным проблемам, чем средние или крупные НКО.

• Работа с рисками (3,25). Отсутствие необходимого финансирования, нехватка сотрудников, их эмоциональное или профессиональное выгорание, отсутствие плана кризисных коммуникаций являются наиболее значимыми факторами, подрывающими организационную устойчивость. На их фоне такие аспекты низких рисков как высокая стабильность коллектива и хорошо выстроенные внутренние коммуникации могут оказаться недостаточными для сохранения организационной устойчивости.

• Финансовая устойчивость (3,13). Несмотря на то, что опрошенные НКО в целом имеют достаточную материально-техническую базу, в целом уровень их финансовой устойчивости достаточно низкий. Среди аспектов, ограничивающих финансовую устойчивость сектора – дефицит финансовых ресурсов и отсутствие финансовых резервов, а также низкий уровень финансового планирования, особенно в области фандрайзинга.

• Адвокация (2,85). НКО низко оценивают свои возможности влиять на происходящее на муниципальном и региональном уровне, и еще ниже – на федеральном уровне. Такая деятельность выходит за рамки основной деятельности по оказанию услуг и требует специфических навыков со стороны НКО.