В целом положение со стратегией и планированием за год не изменилось. Видно, что миссия есть у 82% организаций, что не удивительно. Миссия организации – это для большинства НКО минимальный элемент стратегического видения своей деятельности. Стратегия создана у половины НКО. Однако, наличие оформленной стратегии еще не говорит о следовании ей. Для крупных НКО престижно иметь стратегию. Во времена серьёзных изменений возрастает роль аналитики и выстраивания планов в новых условиях, что больше могут себе позволить организации с ресурсами. Всё это исследование подтверждает.

Результаты этого года по-прежнему подтверждают очевидный, но важный момент: чем крупнее организация, тем с большей вероятностью в своей работе она будет опираться на стратегическое планирование и на доказательный подход. Более того, мы видим, что в сложном внешнем контексте крупные организации даже усилили свои позиции по показателю «Стратегия и планирование», поскольку, вероятно, понимают, что приверженность и следование миссии и стратегии помогает сохранять или усиливать организационную устойчивость в отложенной перспективе. При этом проседание по этому показателю небольших НКО тоже вполне закономерно, так как вопросы оперативного выживания, вероятно, преобладают в их текущей повестке дня по сравнению со стратегическими соображениями.

Поскольку у нас уже три года идут внешние изменения, организации действительно адаптируются и принимают верные решения по улучшению процедур принятия решений внутри, определенных регламентов и т.д. Все это улучшает показатель «управление организацией». Момент связанный с тем, что крупные организации меньше боятся ухода лидера, а маленькие больше – достаточно очевиден, т.к. маленькие зачастую создаются этим лидером. Очень удивило, что инфраструктурные организации также заявляют, что вряд ли смогут продолжить работу если лидер уйдет. Как раз они чаще имеют командный тип управления и понятную миссию, могут измениться некоторые аспекты деятельности, но преемственность тут обеспечить довольно просто, если растить своего лидера в команде.

На мой взгляд, малопредсказуемый внешний контекст и сокращение доступа к части привычных ресурсов в 2023 г. вынудили управленческие команды НКО уделить больше внимания внутренним организационным процессам – их оптимизации и автоматизации. Отчасти потому, что это то немногое, на что мы все точно можем влиять. А также потому, что для этого стала развиваться инфраструктура поддержки: на конец июня уже несколько грантодателей поддерживают проекты организационного развития, в частности развитие управленческих бизнес-процессов в НКО, появилось больше сравнительно доступных консалтинговых сервисов и интеграторов, готовых помогать в этом вопросе - то есть и спрос, и предложение начали расти одновременно. Что касается зависимости инфраструктурных организаций от своих лидеров, то я это сравниваю с консалтинговым бизнесом малого и среднего формата, когда действительно экспертиза и репутация лидера крайне важны, и их автоматизировать объективно крайне сложно.

В отношении динамики хочется с сожалением отметить, что часть небольших НКО, выбирая от чего отказаться здесь и сейчас, выбрали то, что в моменте кажется не самым важным - мониторинг и оценку проектов, хотя именно эта работа помогла бы им в ближайшей перспективе повысить свою устойчивость за счет наличия объективных данных для принятия управленческих решений.

В стрессовых условиях начинаешь более осознанно подходить к проектам и процессам, потому что допустимое число и ошибок, и неоптимальных процессов становится гораздо меньше. Любой кризис и изменение социально-экономических условий так или иначе являются толчком к развитию и уменьшению издержек. Это запрос условий, в которых ты оказался, и без которого ты не сможешь дальше полноценно развиваться. При этом, ожидаемо, что более крупные и более устойчивые организации значимо чаще могут позволить себе этот пересмотр и оптимизацию, потому что имеют больше ресурсов и понимание необходимости этой процедуры.

Показатель «Сотрудники», конечно, подтверждает наблюдаемые нами процессы: они касаются именно того, что команды, несмотря на кризис, ожидание неблагоприятных факторов, по-прежнему устойчивы. Крупные организации расширяют свой штат, а маленькие, особенно те, которые работают часто с волонтерами, наоборот, уменьшают. Понятно ,что происходит и аутсорсинг, тем более что он возможен на удаленном доступе. По-прежнему есть проблема с кадрами, как и во всех остальных секторах. Возможности же обучения сотрудников явно выросли.

Данные по волонтерам выглядят довольно объективными. Рост их количества я связываю с двумя трендами: бизнес в 2022-2023 гг. чаще делал ставку на корпоративное волонтерство, реализуя партнерские программы с НКО, а со стороны государства идет максимально активное продвижение этого вида деятельности, особенно среди молодежи.

Коммуникации с внешними стейкхолдерами для НКО критически важны и этому уделяется большое внимание. По данным исследования понятно, что руководители НКО активно вовлечены в публичное представление организации, работают активно соцсети, у большинства есть сайты, брендинг. Однако внутри организации управление коммуникациями еще не так эффективно, как хотелось бы. Организациям (особенно небольшим) не хватает ресурсов на профессиональных PR специалистов и т.п. Управление коммуникациями – это отдельная функция и часто она размыта между сотрудниками. Все же, в целом, наблюдается зрелось и понимание в вопросах коммуникаций. НКО понимают важность этой работы и будут выстраивать ее по мере наличия ресурсов и привлечения компетенций.

Не для всех НКО адвокация является важным направлением работы, возможности влияния на политику властей предсказуемо снижается при переходе с муниципального на федеральный уровень. К тому же, адвокация на федеральном уровне несет риски признания иностранным агентом. В то же время для экологов и правозащитников это направление деятельности обычно ключевое, что исследование и отражает. Проактивные и публичные акции в нынешних условия в практике НКО остаются редкими, что тоже легко объяснимо.

Ухудшения показателя «Работа с рисками» также связано с тем, что после прошедших внешних трансформационных изменений, их глубины, многие стали понимать, что невозможно было предсказать такие риски для организации. Поэтому наступает некоторая растерянность, непонимание, что можно предугадать, а что нет, что является риском, как его предугадать? Также здесь на мой взгляд происходит большая тревога от ожидания чего-то «плохого», чем какие-то действительно реальные факторы и изменения во внешней среде способные резко повлиять на организационное развитие и устойчивость организации.

Управление рисками – еще одно направление, которое развивается и будет развиваться в будущем. И НКО надо принять это в расчет. Я вижу, что в последнее время все донорские организации, чьи грантовые положения я видела, требуют от НКО при заполнении заявок на гранты указывать риски проекта и способы урегулирования их. Жаль, что доноры не понимают, что хеджирование рисков – это целая дисциплина в бизнес школах и ей надо учиться, нельзя его сделать на коленке. И это мой совет донорам: если вы хотите, чтобы НКО понимали какие у них есть риски (деньги и государственное регулирование как основные), то не мешало бы для начала научить НКО делать это реалистично и профессионально.

Открытость к изменениям снизилась, как показало исследование. Снизилась инициативность сотрудников – в кризис естественнее сплочение вокруг лидера. В целом этот фактор наиболее субъективный, получить реальную картину трудно. Любопытен фактор большего консерватизма у организаций, работающих в направлении «культура, образование, спорт». Похоже, что сама суть их деятельности сейчас новаторства и инициативных изменений не требует.

Открытость НКО изменениям это тоже общий тренд, так как практики оценки и самооценки становятся все более востребованными у доноров – в первую очередь, и у больших НКО, давно присутствующих на рынке. Развитие компетенций сотрудников и цифровая трансформация тоже высоко ценятся грантодающими организациями.

Спад по данному критерию вполне логичен, поскольку в текущей ситуации у НКО драматично сократился период планирования, очень динамично меняется внешняя и внутренняя среда, цели и направления деятельности организации. Банально, НКО становится не до оценки, полученные данные быстро устаревают, решения принимаются не на данных оценки и мониторинга, а исходя из совершенно других вещей. Не будем также забывать, что сами практики оценки во многом основаны на международном опыте, что также в текущей ситуации стало переосмысляться.

На мой взгляд, эта деятельность для многих по-прежнему означает разное, пока не всегда методологически корректное. Если можно так сказать, сектор только начал привыкать к тому, что это такая же необходимость, как публичная отчетность. Многие только учатся этому. Очень важно, чтобы никакие изменения от этого не отвлекали. Инвестиция сегодня в развитие внутренней системы оценки эффективность, на мой взгляд, может стать трамплином для роста и развития организации, так как обосновывать любые решения, а также партнерские предложения и грантовые проекты будет куда проще, да и самим видеть, что и где нужно скорректировать в работе.

Распространение практик оценки в экологических и правозащитных НКО может быть связано с изменением структуры их финансирования и увеличением их ресурсной базы (заметный рост волонтеров, пожертвований). Все это требует пересмотра практик оценки – финансового планирования (в т.ч. появление фандрайзинговых планов), оценки финансовой эффективности проектов и организации в целом, перестройки ключевых бизнес-процессов (в т.ч. оценка и управление волонтерами), оценки рисков и изменений внешней среды, оценки потребностей целевых групп.